中国制造业曾经依靠廉价劳动力、土地、能源等优势，成为“世界工厂”。然而2011年以来，中国制造业从辉煌走向停滞，到底发生了什么？我们的对手是谁？我在《拯救中国制造业：产业链理论实践案例》中深度分析了中国制造业面临的危机，东南亚等地抢夺了低端市场，而高端市场则回流至欧美地区，中国还剩什么呢？
要承认中国不再是“世界工厂”的事实。近代世界史上共有三次大的产业转移。第一次是20 世纪50 年代，美国把钢铁、纺织这些没有比较优势的产业转移到了德国和日本。第二次转移是六七十年代，日本、德国把纺织、玩具、服装等劳动密集型产业转移到亚洲国家和地区，诞生了“亚洲四小龙”。第三次就是我们熟悉的，20 世纪90 年代“亚洲四小龙”把玩具、纺织、服装等产业转移到中国沿海地区。当时，中国大陆正在进行改革开放，两边一拍即合，大陆凭借当时低廉的生产成本和政府开出的优惠政策，吸引了大批劳动密集型产业，逐渐形成了“世界工厂”。这三次转移都是从生产成本高的向生产成本低的国家和地区迁移，是正常的经济现象。
这之后又过了20 多年，我们的生产成本不可避免地不断上涨，而越南、印度这些东南亚国家的成本优势逐渐显露。就像20 多年前我们很自然地承接了来自“亚洲四小龙”的产业转移一样，现在我们也要面对劳动密集型产业转移到东南亚国家的现实。
在这里，我还必须特别强调一个可怕的对手——墨西哥。为什么说它可怕？墨西哥不但吸引到了西门子、克莱斯勒等跨国公司到它那里建厂，还在悄无声息的情况下，“突袭”了我们对美洲的出口额度，甚至极有可能抢占我们在全球的订单。我给各位提供一组数据，2009 年，中国商品占美国制成品进口额的29.3%，但到了2012 年，这个数字下降到了26.4%。再看墨西哥，2005 年，墨西哥商品占美国制成品进口额的11%，但到了2012 年这个数字上升到了14.2%。可以说，我们失去的美国订单几乎都被墨西哥抢去了。另外，墨西哥现在生产的电视和冰箱已经超过中国和韩国，成为全世界第一。
高端制造业也流失，中国还剩什么？如果今天我们面临的这次产业转移也仅仅是阿迪达斯、耐克这类服装品牌把生产线迁移到越南、印度尼西亚等地，这也没什么好讨论的，这就是劳动密集型产业的特点——寻找廉价劳动力和土地！所以它们要离开中国，这很正常。
但事实上并不仅仅是这样，因为这次转移走的主力不是耐克和阿迪达斯的厂，而是高端制造业，比如通用、卡特彼勒、福特等，现在已经迁走100 多家了。这次产业转移集中在以下四大行业：首先是高端消费品，其次是精密制造业，最后是汽车和工程机械。这些企业回到美国后效率均大幅提升。
在高端消费品领域，通用电气已经将洗衣机、电冰箱和加热器的业务从中国回迁到肯塔基州，而且回迁以后效率更高。搬回美国后，生产Geospring 热水器的原料成本下降25%，组装时间提高了5 倍。以前在中国生产这种热水器终端零售价是1599 美元，现在在美国生产后只卖1299美元。2009 年高端厨具商国王制品公司搬回美国，物流效率提高15 倍，在中国生产时它们对大客户的交货时间一般在30~60 天，搬回美国后2天就能交货。另一家高端炊具制造商All-Clad Metalcrafters 也正把生产线从中国转移到美国。
在精密制造领域，NCR 公司的自动取款机工厂也从中国搬回了美国。美国AmFor 公司把在中国的生产线搬回俄勒冈州。亨特实业有限公司把灌溉控制系统生产线从中国大连迁回了美国加利福尼亚州。谷歌新推出的谷歌眼镜以及2012 年上市的无线家庭媒体播放器Nexus Q 也都是在美国本土生产。
上面这些是已经走了的，计划走的还有更多。2012 年，波士顿咨询公司（BCG）对106 家年收入超过10 亿美元的美国企业进行调查发现，37% 的企业考虑将制造业迁回美国本土，相关企业主要集中在橡胶和塑料制品行业（67% 准备回撤）、机械行业（42% 准备回撤）、电子行业（41%准备回撤）以及计算机相关行业（40% 准备回撤）。
麻省理工学院（MIT）进行的类似研究也得出了相似结论，即33%的全球化美国企业考虑开展制造业务的本土布局。埃森哲调查的跨国公司高管中约65% 表示，过去24 个月进行了转移制造业的活动，2/5 表示工厂已经迁回美国。下表列出了一些回流企业的简单情况。
过去的三次产业转移，本土留下的都是拥有全球竞争力的产业。美国把钢铁、纺织等行业转移出去了，国内留下的是飞机制造、医疗器械、生物工程、航空航天等至今仍然是全世界最领先的行业。德国、日本用20 年把纺织、服装等行业转移出去，剩下的是汽车制造、精密仪器、电子行业。即使到今天，德国、日本制造的精密仪器、光学元件依然可以和美国匹敌，德国、日本的汽车也是行销全球，一个占据高端一个占据中低端。
亚洲四小龙也用了20 年把低端制造转移出去，它们也有自己的独门绝技：中国香港是金融和旅游；新加坡除了这两项还有造船和石油化工；中国台湾也是可圈可点，是全球最大的半导体芯片制造基地，全世界每一台电脑里面都有台湾制造的产品，光学产品可以和日本同台竞争，联发科的IC 设计也是全球一流，能和高通、三星竞争；韩国自然不用说，消费类电子产品已经超过日本，其他如造船、半导体、液晶面板也都是全球一流。但是这次产业转移后，中国会剩下什么呢？
不是产业升级，而是“产业链整合”面对重重危机，中国制造企业的出路在哪里呢？我们的传统制造不是要简单地转型为高科技产业，而是要把我们的重心从加工制造这个“1”，转移到产品研发、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售这个“6”上来，在“6+1”全产业链上发展。
我想通过一个简单例子——西班牙的飒拉（Zara），世界知名的服装品牌，系统地解答这一问题。飒拉的成功，就在于整条产业链“6+1”的高效整合。而我国服装制造业有没有“6+1”的产业链呢？基本上都有，但大多分属于不同的企业，更重要的是缺乏高效整合。什么叫作高效整合？简单来讲，我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180 天，而飒拉走完整个流程只需要12 天。也就是说，它们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15 倍。
这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效的方法。例如，一件衣服库存12 天的成本比库存180 天的成本起码节省了90% 以上。而飒拉85% 的生产都在欧洲，由于飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？其实，劳动成本只占了整条产业链的2.5%，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因——劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出的现代意义的成本控制新思维。
飒拉怎么做产业链的高效整合呢？我想简单谈一谈“6+1”的几个环节，包括仓储运输、终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200 公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。
再谈一下终端零售。飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当女性顾客想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜还会来。这样，不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
此外，飒拉的产品设计的思路也是一绝。他们首先放弃了自主创新，而代之以“市场快速反应”的思路。我对这点特别推崇，因为要放弃大家都认同的自主创新，那就是一个最大的创新。那么，他们怎么做市场的快速反应者呢？我举个例子，为什么女性总认为衣橱里少了一件衣服？肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服，如果她们知道的话就会去买了，衣橱里就不会缺少一件衣服了。如果消费者自己都不知道自己需要什么样式的衣服，企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗？显然不行。因此，什么才是最好的策略呢？
首先想一想，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服。假设他们一共向市场推出了100 件衣服，前天卖了12 件，昨天卖了6 件，今天卖了7 件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动。他们设计的衣服几天可以推向市场呢？ 12 天。这12 天的速度就是产业链高效整合的结果，如果我们的速度是180 天，那就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点，飒拉通过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时通过高效整合做市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮、最受消费者喜爱。虽然品质不一定很好，但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢？因此，品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维对我们的企业启发很大，因为这才是我们企业的未来战略出路。
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